Рождение дела
Вхождение в мировую экономику
Бизнес в России середины 90-х годов, как правило, был вынужден опираться на «административный ресурс» — неформальные личные отношения с властными структурами. Иначе не решались многочисленные формальные проблемы, возникавшие от недоразвитости всех ветвей власти. Административный ресурс всегда сильно зависит от персонального фактора и от смены персон в пирамиде власти. Сменилась персона — и все неформальные расходы пропали.
Иной источник жизнеспособности — собственный экономический ресурс. К осени 1995 года сотовый бизнес «ВымпелКома» стал показывать рекордные по мировым меркам доходность и динамику. Понимая, что это явление временное, связанное с появлением новинки и слабостью конкурентов, Фабела выдвинул революционную идею — вывести «ВымпелКом» на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE), то есть реально превратить компанию в открытое акционерное общество, акции которого продаются на главной бирже мира. План состоял в том, чтобы, опираясь на феноменальную, но явно временную прибыльность, прозрачную историю «ВымпелКома» и перспективы развития бизнеса, доказать западным инвесторам, что выгода вложений в эту компанию перевешивает российский риск.
Выход компании на биржу способен добыть самые «дешевые» деньги на ее развитие, необходимое для успешной работы на более развивающемся рынке, куда неизбежно придут другие мощные компании. Те, кто купят акции, именитые или безымянные инвесторы, вложат свои капиталы в развитие российской компании для своей же собственной выгоды, но выгода будет еще большей для компании, а значит, и для всех россиян, кто были или могли стать клиентами компании. В данном случае для тех, кто хотел обзавестись мобильным телефоном. Фабела предложил свою идею только потому, что, посмотрев на компанию деловым американским глазом, увидел несомненные перспективы этого бизнеса при надлежащих инвестициях.
Фокус был в том, что к тому времени еще ни одна российская компания не прошла путь на главную биржу мира. И Фабела понимал, какого масштаба подготовительную работу надо проделать, чтобы компания приобрела по-настоящему товарный вид. Прежде всего, надо было ввести двойную бухгалтерию. В этом не было ничего противозаконного, наоборот, нужна была бухгалтерия дважды законная — и по российским, и по американским законам. Дело в том, что финансово-юридическое делопроизводство и бухгалтерский учет в тогдашней России были унаследованы от советского времени, от советской неэкономной экономики. В советское время не было нужды во многих понятиях и параметрах, без который западный инвестор просто не поймет, что собой представляет данная компания и можно ли рисковать своими деньгами. Простое капиталистическое слово «прибыль» в условиях командной социалистической экономики не имело реального смысла, — какую прикажут, такой прибыль и будет. Поэтому кроме принятого в России финансового учета, необходимого для налоговых целей, в компании надо было ввести финансовую отчетность принятого в США образца.
Часть «старой гвардии» Зимина была не в восторге от предложенной реорганизации. Мы и так, мол, без всякой биржи хорошо зарабатываем, а тут придется отдавать гигантские деньги не в дело, не сотрудникам, а каким-то непонятным юристам и консультантам, которые к тому же пытаются ввести процедуры, не позволяющие свободно распоряжаться нашими же деньгами. Но Зимин понял логику Фабелы — «на два хода вперед», и принял его предложения.
В январе 1996 года началась масштабная реорганизация. Подготовкой к выходу на биржу руководил авторитетный американский банк, которому предстояло,рискуя своей репутацией, рекомендовать нового полноправного участника мировой капиталистической экономики.
Ключевой задачей была консолидация бизнеса. Надо было перестроить структуру собственности, сделав ее прозрачной — понятной западным инвесторам. С «ВымпелКомом» были связаны родственные, созданные Зиминым компании: «КБ-Импульс», владевшая лицензией на GSM, и «Макроком» с лицензией на AMPS. Все эти компании надо было консолидировать — соединить в одну, чтобы лицензии и операторская деятельность были в одних руках.
Консолидация нескольких компаний возможна только при взаимном согласии главных акционеров. Крупнейший акционер «ВымпелКома» Фабела был согласен, чтобы после консолидации крупнейшим акционером — и владельцем контрольного пакета — стал Зимин. При этом Фабела вовсе не забывал о себе, он рассчитывал, что его доля акций, меньшая в процентах, в денежном выражении станет дороже и что сама собственность в открытом акционерном обществе, представленном на Нью-Йоркской бирже, гораздо надежнее, чем в компании, закрытой для западных глаз.
Он оказался прав. Выход на биржу «ВымпелКома» — первой российской компании после девяностолетнего перерыва — был более чем успешен. По обычаю, на знаменитом здании Уолл-стрита в тот день — 15 ноября 1996 года — развевался флаг России — страны, в которой новая компания родилась. Торжественное событие подтверждалось финансовым успехом. Стоимость акций «ВымпелКома» на глазах стала подниматься и в полтора раза превысила начальную, согласованную с доверенными банкирами в ходе нелегких переговоров. Вначале Зимин огорчился, видя, что акции его компании на глазах обогащают каких-то неведомых инвесторов, но потом успокоил себя тем, что это «наши инвесторы» — те, кто поверил в его компанию, и что это — залог уверенности будущих инвесторов.
Появление первой российской компании в перечне Нью-Йоркской биржы стало вехой для истории биржи. А для компании результат был более материален. Выход на биржу привлек в «ВымпелКом» около 70 миллионов долларов. Сотовая связь в России сделала большой шаг вперед к большей доступности замечательной научно-технической новинки. А сама компания крепко встала на обе ноги, опираясь на собственный экономический потенциал и на мировой рынок. Зимин с облегчением думал о том, что завершился период, когда его дело балансировало на одной ноге, придерживаясь за руку административного ресурса.
Оказавшись на своих ногах, «ВымпелКом» уверенно зашагал в будущее. И почти пять лет — до мая 2001 года — этим движением руководил основатель компании Зимин. За это время число абонентов «Би Лайна» увеличилось в 40 раз — с 50 тысяч до 2 миллионов. Огромный количественный рост потребовал качественных изменений в структуре компании. Все большее значение приобретали способы принятия решений и управления. Приспосабливаться к стремительному темпу перемен было особенно трудно ветеранам.
Команда единомышленников, связанных личными отношениями и общим энтузиазмом, превращалась в разветвленную организацию с многими сотнями сотрудников. При этом отделы, связанные с абонентской службой и маркетингом, росли гораздо быстрее, чем технический и финансовый отделы. Если вначале технические возможности определяли абонентскую политику, то затем, наоборот, возможности рынка стали диктовать направления технического развития. В условиях конкуренции обходительность сотрудников абонентской службы значила не меньше, чем качество связи и ее цена.
Но у некоторых ветеранов экономические инстинкты были слишком крепко связаны с их советским опытом, и, по их мнению, для России все эти западные штучки — вроде обходительности с абонентами — были излишествами. Кому нужен телефон, тот и так его возьмет. Почему-то трудно было понять, что взять могут в другой компании. Зимину приходилось вмешиваться в возникавшие на этой почве конфликты, и, что было особенно тяжело, приходилось расставаться с некоторыми ветеранами, несмотря на все их заслуги при создании компании.
На первых порах Зимин исходил из того, что если под рукой оказался способный — дееспособный — человек, то надо подыскать ему место в компании, пусть даже для этого и придется как-то изменить ее структуру, — чтобы этот способный человек реализовал свои способности. На первых порах, когда компания мала и опирается на группу энтузиастов-созидателей, это — разумный подход. Но когда компания вырастает из «семейного» масштаба до сотен человек, этот подход отказывает. Исходить надо из стратегии компании, из продуманной структуры бизнеса, и только потом задавать вопрос, есть ли в компании место для данного человека, пусть и талантливого.
После выхода на биржу NYSE в 1996 году «ВымпелКом» продолжил свой курс на стратегическое партнерство с западным бизнесом. Другого пути, собственно, и не было у компании, желавшей сохранить свою самостоятельность и конкурировать с компаниями, имевшими в своем распоряжении «административный ресурс». В 1998 году «ВымпелКом» нашел себе партнера — норвежскую сотовую компанию «Теленор», которая приобрела 25 процентов акций «ВымпелКома». При этом не только западный капитал стал работать на российскую компанию — и, значит, на российских ее абонентов, — но и западные менеджеры. Это было взаимное желание. «Теленор» хотел, чтобы его люди присматривали за тем, как используется вложенный капитал, а «ВымпелКом» стремился получить первоклассных менеджеров, чтобы те, делая свое дело, еще и передавали свой западный опыт российским коллегам.
Английская речь звучала в офисах «ВымпелКома» и даже на Совете директоров. Зимина это нисколько не смущало. Главное, чтобы говорили дело, а на каком языке — не столь важно. Зимин в этом был не оригинален. Когда Петр I решил завести в России науку, он велел не только привезти из Европы ученые книги, но и организовал утечку научных мозгов из Европу в Россию. Российские академики Леонард Эйлер, братья Бернулли, Христиан Гольдбах по-русски не говорили, но без них вряд ли бы так скоро появились в России собственные невтоны и платоны — ломоносовы, лобачевские и менделеевы. В науке помимо книжных знаний есть еще и ремесло и искусство, а этому лучше всего учиться в живом личном общении. Еще более это относится к менеджерскому делу, которого в советское время просто не было.
Именно сильная менеджерская команда позволила «ВымпелКому» добиться успехов и справиться с трудностями, прежде всего с головокружением от успехов, когда «ВымпелКом» на какое-то время стал крупнейшей компанией в отрасли, и с тем ударом по голове дефолтом, который компания — наряду с другими — получила от российского правительства в августе 1998 года, и с теми российскими ударами, которые компания получала индивидуально.
На рубеже тысячелетий перед «ВымпелКомом», однако, встала обычная проблема капитализма, но очень серьезная, — проблема стратегии развития. До того сотовая связь развивалась в основном в столице, и этап этот подходил к завершению. Вместе с тем мобильный телефон стал по карману достаточно осязаемому слою нестоличных россиян. Перед сотовыми компаниями открылись широкие просторы родины. Две извечные российские беды — дураки и плохие дороги — в данном случае действовали с разными знаками.
Плохие дороги — большой плюс для развития мобильной связи. Как иначе попавшему в беду автомобилисту подать сигнал SOS? Да и российская протяженность дорог делает проводную телефонию иногда слишком дорогим удовольствием. Однако, чтобы осваивать российские просторы, нужны были не только хорошие менеджеры, но и очень просторные инвестиции.
Вступив в переговоры с потенциальными инвесторами и обсуждая с ними возможные формы соглашения, Зимину пришлось вспомнить суровый урок предпринимательской жизни: не всякому сильному менеджеру есть место в компании в данных обстоятельствах. И применил это… к себе самому. В тех обстоятельствах, в которых «ВымпелКом» оказался в начале 2001 года, Зимин понял, что интересы его дела — интересы его компании — требуют его ухода от руководства.
Инвестор должен был увериться, что капиталовложения будут работать наилучшим образом. Для этого инвестор хотел получить весомый пакет акций — 25 процентов, — чтобы иметь право решающего голоса. Кроме того, совмещение в одном человеке собственника и менеджера нездорово для компании, надежно стоящей на ногах, хотя такое совмещение и естественно, и даже неизбежно в стадии рождения и становления компании. Функции собственника и менеджера существенно различаются и могут иногда войти в конфликт. Когда эти роли совмещаются, компания слишком сильно зависит от одного человека. А это тоже нездорово.
Все эти проблемы разом Зимин и предложил решить своим уходом. В мае 2001 года его предложение было принято, и общее соглашение подписано. Часть своих акций он продал инвестору и руководство компании передал профессиональному менеджеру Дж. Лундеру — молодому норвежцу, который уже зарекомендовал себя работой и в «Теленоре», и в «ВымпелКоме».
Это был первый подобный случай в истории (нового) российского предпринимательства. И личный триумф самого Зимина. Одним из признаний этого стала полгода спустя почетная российская награда в мире бизнеса — премия «Олимп» в категории «Репутация». Этой премией отмечают высокую репутацию предпринимателя в российских и международных деловых кругах, и церемония вручения происходит в Большом театре.
Зимин говорит, что принять решение помог ему его возраст, — в 2001 году ему исполнилось 68 лет. Но имеющим с ним дело ясно, что в данном случае «все врут календари» — энергия и тяга к новому у него нисколько не угасли. А руководство сложившейся компанией не дает достаточного простора. Может быть, именно новаторский дух и побудил его искать себе новое дело.
Новое дело, которое себе избрал Дмитрий Зимин, еще слишком юно, чтобы о нем говорить подробно. Его цели — поддержка российской фундаментальной науки и популяризация науки в обществе.
Фундаментальная наука имеет наименьший сиюминутный практический потенциал и поэтому не может рассчитывать на коммерческий интерес к ней. Но в общечеловеческой перспективе, как видно из истории, этот потенциал максимален. «Нет ничего практичнее хорошей теории» — этот афоризм любят не только физики-теоретики. Дмитрий Зимин убедился в его справедливости на собственном опыте. Вопрос только в том, чтобы нашлись люди, для которых поиск хорошей теории может стать делом жизни. Такие люди, как свидетельствует история, рождаются сами собой. Надо только дать им возможность осознать свое призвание и реализовать его. На это и направлены программы поддержки, созданные на средства Зимина.
Пока это две программы: стипендии для 60 лучших студентов, избравших себе область теоретической физики, и поддержка десяти лучших исследовательских проектов молодых физиков-теоретиков. Отбирать лучших будет Международный центр фундаментальной физики в Москве — некоммерческая неправительственная международная организация, учрежденная в 1992 году Физическим институтом им. П.Н. Лебедева Российской академии наук и Скандинавским институтом теоретической физики NORDITA (Копенгаген). В работе этого центра участвуют крупнейшие российские и зарубежные физики-теоретики. Подробнее с этими программами можно ознакомиться — и принять участие в конкурсах — по адресам www.dynastyfdn.com и www.icfpm.lpi.ru.
Намерение Дмитрия Зимина вряд ли удивит тех, кто как минимум раз в месяц встречается с афоризмом «Знание — сила». Им не надо долго объяснять роль науки в истории человеческого рода. Понимание этой роли двигало российским предпринимателем Христофором Леденцовым (1
Впрочем, более уместную параллель я вижу не в столетнем удалении, а на расстоянии примерно в радиус Земли — там, где без перевода понятен афоризм Френсиса Бэкона «Knowledge itself is power». Во всяком случае, об этой параллели я могу говорить, основываясь не только на теоретических знаниях, но и на собственном практическом опыте.
Имя Берна Дибнера незаслуженно мало известно в России (и потому материал о нем помещен в этом номере). Это — американский электроинженер, изобретатель, предприниматель, библиофил, историк науки и филантроп. Именно в такой последовательности он обнаруживал в себе эти шесть призваний и делал их своими профессиями. Путь этот занял у него почти семь десятилетий.
В начале 20-х годов он начал свою инженерную карьеру, занимаясь электрификацией. Сделал при этом электротехнические изобретения и для их воплощения основал в 1924 году компанию. Уже знакомой нам вехой в его предпринимательской биографии стал в 1961 году выход компании на Нью-Йоркскую биржу. Без отрыва от предпринимательства он с 30-х годов стал собирать книги по истории науки и сам занялся исследованиями в этой области. А венцом его филантропической деятельности стало создание Института истории науки и техники — единственного в своем роде. Этот институт проводит ежегодный конкурс среди историков науки всего мира, победители которого — около 25 человек — получают годовую стипендию и прекрасные условия для работы над своими проектами. Пишу это со знанием дела, поскольку сам провел год в этом институте, расположенном в Бостоне, на территории одного из крупнейших научно-технических центров США, — Массачусетского института технологии (MIT). При этом я убедился в работоспособности последнего изобретения Берна Дибнера и в его предпринимательском даре, раз ему удалось воплотить свое изобретение. Желающие могут составить собственное мнение, посетив Дибнеровский институт виртуально http://dibinst.mit.edu/ или — выиграв конкурс — реально.
И все же при всей моей пристрастности к истории науки и при всем сходстве профессиональных биографий двух инженеров-изобретателей-предпринимателей и филантропов, я бы не стал советовать Дмитрию Зимину воплощать его любовь к науке в создание подобного центра истории науки в России. Есть гораздо более насущные нужды в стране, где тиражи научно-популярных журналов упали в сотню раз и в еще большее число вырос тираж гороскопов.
Ведь наука — это не только главный движитель цивилизации. Это еще живой и успешный образец поиска истины. Поиска совместного и самоуправляемого, свободного и подчиняющегося опыту. Замечательно уже то, что такой поиск возможен. И обществу в целом полезно знакомиться и с самим этим поиском, и с его результатами. Тогда будет легче искать истины общественной жизни, легче строить общественную жизнь на основе самоуправления, свободы и уважения к реальности. Недаром же гуманитарный физик Андрей Сахаров верил, что наука — важнейшая часть цивилизации.
При нынешнем состоянии российского общества дело популяризации науки требует очень изобретательного и крупного предпринимательства. Путь, на который Берну Дибнеру понадобилось почти сорок лет, Дмитрий Зимин прошел за четыре года. Раз так, то, может, он преуспеет и в своем некоммерческом предпринимательстве?
